Формирование и планирование кадрового резерва – один из главных элементов системы развития персонала организации. В мире не существует универсального образца того, как формировать резерв управленческих кадров, планировать и организовывать работу с ним. Компании разрабатывают собственный план в соответствии со спецификой своей деятельности. Тем не менее, в работе с резервом управленческих кадров можно условно выделить несколько типовых этапов (резерв развития и резерв функционирования).
Подчеркивается, что целесообразность формирования кадрового резерва продиктована прежде всего дефицитом высококвалифицированных специалистов и руководителей узкопрофильных специальностей в организациях, неготовностью внешних консалтинговых структур к обеспечению специалистами, руководителями требуемого уровня и нерентабельностью внешнего найма (помимо затрат на услуги по найму требуются значительные инвестиции в переподготовку и адаптацию).
Применение системного подхода является важным принципом эффективной работы с кадровым резервом. Системный подход предполагает, что работа с резервом должна быть увязана с другими направлениями работы с персоналом и в тоже время сама рассматривается как система. Это означает, что должны быть определены объекты управления, как элементы системы, установлено их взаимодействие, разработан инструментарий (способы, методы и т.п.) воздействия на эти объекты.
Объектами управления в работе с резервом является структура должностей Компании и организаций, с одной стороны, и работники, с другой. Взаимодействие этих объектов заключается в том, чтобы каждая должность была занята работником, ей соответствующим. Поскольку характеристика и структура должностей меняется с изменением целей, задач и соответственно организационной структуры, появлением новых технологий выполнения управленческих работ, то меняются и требования к работникам, которые должны их замещать. Процесс этот непрерывный и роль служб управления персоналом состоит в подготовке кадрового резерва, достаточного для того, чтобы в кратчайшие сроки обеспечить замещение возникших вакантных должностей. Резерв является основным источником для замещения вакансий, прежде всего должностей руководителей и высококвалифицированных специалистов, поэтому работа с ним должна строиться с учетом обеспечения ее непрерывности. Непрерывность работы с резервом предполагает прогнозирование потребностей в кадрах и разработку перспективных требований к работникам. Важным аспектом работы с резервом на выдвижение является индивидуальный подход к каждому работнику, позволяющий учитывать его индивидуальные особенности, потребности и запросы в должностном росте.
Планирование состава кадрового резерва в ООО «Глория» подразделяется на оперативное и перспективное. Оперативное планирование состава кадрового резерва состоит в определении перечня должностей, планируемых к замещению в течение двух лет. Данный перечень является планом оперативного кадрового резерва. Перспективное планирование кадрового резерва состоит в определении перечня должностей, планируемых к замещению в течение 3-5 лет. Данный перечень является планом перспективного кадрового резерва, который представляет собой группу работников, обладающих профессиональными способностями и лидерскими качествами, которые в перспективе после плановой, специальной подготовки могут быть назначены на руководящие должности.
Кадровый резерв непостоянен в силу того, что со временем из его состава выбывают одни сотрудники и вливаются другие. Для сравнительной оценки различных бизнес-секторов используется коэффициент эффективности резерва (Кэр):
Кэр = , где
Р – всего состояло в резерве;
Н – назначены на должность из резерва
П – получили повышение в должности; СН – понижены в должности;
Ир – исключены из резерва;
Наиболее важным моментом при формировании резерва является отбор кандидатов. Комплексная оценка кандидатов в кадровый резерв – это система процедур, которая дает возможность определить уровень готовности работника к выполнению задач в планируемой должности. Без объективной оценки управленческих работников и особенно руководителей невозможно добиться положительных результатов при формировании качественного кадрового резерва. Прежде всего, необходимо определить какими именно качествами и компетенциями должны обладать работники той или иной должности и насколько эти критерии важны для организации.
На основании комплексной оценки принимается решение о зачислении в кадровый резерв. Ведущими критериями оценки являются: квалификация, результаты деятельности, управленческий потенциал. В качестве дополнительных критериев оценки могут рассматриваться персональные данные кандидатов – образование, опыт работы и др., а также требования к состоянию здоровья. Особенно важно составление индивидуального плана, который является основным компонентом плана профессионального карьерного роста. Содержание и объем подготовки резерва определяется исходя из соответствия уровня знаний, практических навыков кандидата требованиям, предъявляемым к данной должности.
Основным методологическим основанием оценки эффективности обучения является четырехуровневая модель Киркпатрика.
Согласно модели Киркпатрика, эффективность обучения оценивается по следующим уровням:
Уровень 1. Реакция - насколько обучение понравилось слушателям.
Для фиксации реакции слушателей в конце каждого учебного мероприятия им предлагается заполнить анкету обратной связи (является неотъемлемой частью политики обучения и оценки по программе обучения).
Уровень 2. Усвоение - какие факты, приемы, техники работы были усвоены в результате обучения.
Для минимизации трудовых и материальных затрат на обучение по согласованию с Инициатором и Заказчиком обучения допускается прием зачета или экзамена преподавателем программы обучения и обязательное электронное тестирование знаний. Критерии и форма (зачет или экзамен) оценки знаний и умений слушателей по итогам обучения определяются Регламентом обучения и оценки персонала по программе обучения.
Уровень 3. Поведение - как в результате обучения изменилось поведение, действия участников в рабочей обстановке.
Для оценки поведенческого уровня разрабатываются программы посттренингового сопровождения слушателей. К числу инструментов оценки обучения на уровне поведения относятся проведение интервью или заполнение опросников слушателями и их непосредственными руководителями.
Инструментом оценки эффективности обучения служит также периодическое тестирование (оценка) персонала, по результатам которой можно сделать выводы о частоте проявления полезных знаний и навыков у действующих сотрудников, прошедших программы обязательного обучения.
Уровень 4. Результаты обучения. Оценка на этом уровне означает обращение к показателям результативности обучения через бизнес-результаты подразделений, чьи сотрудники прошли обучение. Основные инструменты оценки - проведение маркетинговых исследований и анализ основных бизнес-показателей.
Определение потребностей организации в обучении персонала является ключевым моментом для создания системы обучения компании. Речь идет о выявлении несоответствия знаний и навыков, которыми должны обладать сотрудники компании и теми знаниями и навыками, которыми они обладают в действительности. Для определения потребностей в обучении могут использоваться такие методы как аттестация, тестирование, анкетирование и другие.
Рис. 2.5. Процесс обучения сотрудников компании
Использование указанных выше методов позволяет достаточно верно определить уровень профессиональных знаний и умений, а также психологических свойств у различных категорий сотрудников. Например, при формировании продающих подразделений преимущество будет отдано коммуникабельным сотрудникам, хорошо владеющими навыками продаж. Для бэк-офиса больше подходят аккуратные, педантичные сотрудники, обладающие соответствующими знаниями и умением подготовки договоров страхования.
Выполнение новых должностных обязанностей требует от сотрудников страховой компании знания рабочих процедур и методов обслуживания клиентов, умения работать по горизонтали.
На основании анализа выявленных потребностей в компании формируются цели обучения, как общие, так и специфические цели конкретных групп сотрудников. Цели обучения должны ориентировать персонал на получение практических навыков и поддаваться оценке (измерению). Например, одна из целей, которая может быть поставлена перед бэк-офисом, - повысить скорость печати до 100 знаков в минуту. Иногда цели обучения достаточно сложно выразить в количественных единицах, тогда нужно сделать детальное описание того, как будет выглядеть процесс по завершении обучения. В любом случае, при постановке целей обучения необходимо описать требуемые стандарты, которые должны быть достигнуты в результате обучения. В результате проделанной работы компания получит основу для разработки учебных программ и выбора методов обучения, критерии для оценки эффективности обучения и отбора участников обучения.
Следующим этапом в организации обучения персонала является разработка конкретных программ обучения. В основе содержания обучающих программ лежат цели обучения. Так, для сотрудников продающих подразделений программа может включать элементы по изучению продуктов, техники продаж и т. д. Формы обучения могут быть как коллективными, так и индивидуальными, осуществляемые как силами самой компании, так и внешними структурами.
Достижение целей обучения и реализация содержания учебных программ осуществляется посредством разнообразных методов. В настоящее время в компаниях заметное предпочтение отдается индивидуализированным программам, которые сочетают начальный диагноз потребностей с гибкой организацией учебного процесса в небольших группах, после чего устанавливается пристальный контроль за его реализацией. Отправной точкой является чаще всего оценка индивидуальных результатов и поведения в сочетании с анализом культуры организации.
Желаемым итогом является обычно непрерывное совершенствование, подкрепленное планированием действий и мероприятий, продолжающих предпринятую инициативу.
В компании могут быть использованы следующие методы: тренинг, передача опыта, разработка рабочих процедур и стандартов, ролевые игры, индивидуальное обучение, изучение практических ситуаций, дискуссии и обсуждения, адаптация вновь назначенных сотрудников и др.
Подробное рассмотрение методов обучения персонала компании не является предметом данного исследования. Хочется только отметить, что одной из главных целей всего процесса обучения является формирование умения персонала работать в одной команде и по горизонтали. Весьма эффективным методом обучения для достижения этой цели является ролевая игра, когда соединенные в одном бизнес-процессе сотрудники отрабатывают практические процедуры взаимодействия между подразделениями, участвующими в этом бизнес-процессе.
Оценка эффективности обучения является завершающим этапом всего процесса обучения. В общем виде оценить эффективность обучения можно, сравнив реальные результаты обучения с целями, которые были поставлены перед обучением с использованием установленных критериев. Такими общими целями могут быть следующие:
1. повышение эффективности управления компанией и производительности, осуществление изменений и новых проектов;
2. совершенствование коллективной работы и процессов;
3. разработка новых средств для достижения корпоративных целей.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
